比喻的力量

Ceo5

2004年初,公司要进行大幅调整。我所在的互联网部门原本是公司最主要的业务,是这家公司成立之初的基础业务。但是,经历了新千年伊始的网络泡沫破灭之后,行业环境发生了巨变,公司不得不做出选择:缩减在线业务,发展实体业务。这意味着几十人的互联网部门将面临大幅裁员。

我记得那是一个下午,公司的会议室坐不下那么多人,在附近图书馆借了大会议厅。CEO给我们开会,宣布公司的决定。CEO的发言大概有半个小时,我完整地听完了他的讲话,并确认没有漏下任何一句。我现在还记得他凝重的表情,但是他没有自怨自艾,言语中没有虚伪的推搪和狡辩,并提醒我们在困难中看到希望。旁边的同事早已表现出了不安的情绪,当他们知道要裁员,后面的话就几乎听不进去了。

那次裁员,远比我们想象的严峻。几十人的团队,就留下了包括我在内的4位同事。我也开始接手原来由策划和设计两个部门承担的事情。

此事过去了多年,如今这家公司也发展壮大了。那一场“壮士断臂”的过程,我在其中经历了,自然要算作一次工作历练。我也获得了一个额外的一个收获,就是自那儿以后,我都特别留意CEO和高管们,在公司危急时刻,他们是如何表现的,他们是如何与员工和外界表达自己的想法和做法的。如今我讲授“商务汇报和演讲课程”,这些经历真是很有用。

企业在高歌猛进的状态下,CEO说出漂亮的成功之道,这不足为奇。但是,当一个企业正在遭遇困境和挑战之时,甚至是行走在生死存亡边缘时刻,CEO们怎么办?他们要对自己的员工说什么?他要怎么向董事会说明?他怎们向媒体和公众说话?能说什么呢?即使你已经有了既挽狂澜的计划,那些听众能听进去吗?员工会理解你的想法吗?那些投资者会相信你的话吗?记者们会站在你的立场考虑问题吗?

困境之下的CEO,他们发言的难度就在于:

  1. 他们将无法回避解释为什么出现了如此困境?他们不能轻描淡写的说外部环境多么恶劣,也不能把所有问题推到别人身上。对困境缘由进行梳理和判断,这里不仅标志着CEO的智力水平,甚至也也关乎到了他们的道德水平。
  2. 他们要拿出一个计划方案。这应该包括:未来18个月内公司要做什么和不做什么;做事情的方法会调整到什么样的方式和状态;这些事情都将由谁来做。简单的看就是:What、How、Who。最重要的,CEO要让员工和投资者们相信,为什么这个新出台的方案真的有效,可以既挽狂澜,这就是Why。
  3. 最难的部分,就是CEO要让人们相信他所说的,并象一群勇士一样冲回办公室开始干活。

第三个是最难的。如何简洁明了的传达思想?如何清晰有力的激励人心?CEO既要坦诚沟通,还要避开“只讲大道理”的误区。要让一线的员工也听得懂,要凝聚人心以力克难关。

以下是三个著名企业CEO的发言,我们看看他们在公司遭遇巨大困境时的表达:

(一)2006年 TCL  “鹰之重生”

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

这篇有关鹰的文章让我感触颇深,由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

这是TCL李东生的部分原文,他用鹰的故事来比喻,悲壮勇敢的情感感动了很多TCL人。

(二)2008年 Yahoo  “花生酱宣言”

今天最为人津津乐道的食品大概就是花生酱,因为《华尔街日报》网站全文刊载了一份来自雅虎(Yahoo!)公司高级副总裁Brad Garlinghouse的内部备忘,并称其为“花生酱宣言”。在这份备忘录中,Garlinghouse认为现在的雅虎就如同面包上的花生酱一样,摊得很大,却稀薄无比。

花生酱是一个极好的类比。它让人们一下子就能理解Yahoo哪里出了问题。如果人们能明白不要再摊薄“花生酱”的意思,他们就会理解和支持即将到来的变革。

(三)2011年 Nokia “我们身处燃烧的平台”

2011年2月9日消息,诺基亚CEO Stephen Elop在备忘录中指出,诺基亚已经身处“燃烧的平台”,而Symbian系统“在领先市场缺乏竞争力”,因此需要决定“是建造、促成还是加入某个生态系统”。他表示诺基亚将进行改革,并公布新战略。

大家好!有这样一个相关的故事,一个人在北海的一个油田钻井平台上工作。有天晚上他被响亮的爆炸声警惊醒,突然发现所处的平台已经燃烧起来。当时,他正被熊熊的火焰所包围。他努力穿过浓烟和烈火,跑到平台边缘,但却只看到四周黑暗、冰冷的海水。

烈火不断逼近,他只有几秒钟的时间作出反应。要么站在平台上,等待自己被烈火吞噬,要么从30米高的平台上纵身向下跳,落入冰冷的海水中。这个人站在“燃烧着的平台”上,他必须作出选择。

他决定跳下去。这令人出乎意料。在通常的情况下,他可能根本不会考虑跳入冰冷的海水中。但当时的情况非同寻常——他所处的平台已经着火了。这个人后来幸运的被救了出来。在获救后,他指出“燃烧的平台”急剧的改变了他的行为模式。

我们现在同样处于一个“燃烧的平台”当中,我们必须决定如何改变我们的行为模式。

在过去的几个月,我已经和大家分享了从股东、运营商、开发者、供应商及员工处获得的意见。今天,我将继续分享我所了解的东西,以及我的信念——我意识到,我们正处于一个燃烧的平台当中。并且,这个平台上发生了多次爆炸——多个炽热的着火点包围了我们。

类似的例子还很多。李艾柯卡跳槽去挽救克莱斯勒的时候,他把克莱斯勒形容为“沉船待援”,并把自己的改革方案称谓“重新组织球队”,强调人最为重要。郭士纳空降接手IBM的挑战在于:既要保持IBM庞大的规模,又要保持它的活力。所以郭士纳在IBM起死回生之后写了一本书:《谁说大象不能跳舞?》。

这些共性的方法是比喻的手法?讲故事的技巧?还是深入浅出沟通力的必然之路?这种兼具理性和感性的说服方法可以让人容易听得懂、记得住,所以就是好的沟通方法。

我们人人从小就会讲故事:“从前,有个…… ……”。小学时代,语文上学会了“……象……一样”的比喻思维。可是枯燥的商务生活似乎在遏制我们早已拥有的表达活力。如果CEO使用这样的语汇讲话:“深化改革…… 狠抓落实…… 我们的未来挑战与机遇并存…… 巩固……发扬…… 让我们一起来开创辉煌灿烂的明天!…… ” 那么,这不仅仅是沟通质量的问题,甚至就是缺乏沟通的诚意。

有人说,商业本来就缺乏人情味。CEO们的表达方式也代表了他们的思维方式。他们的听众——员工们,绝对不想被灌输那些围绕着利润和市占率的教条指令。那样的话,商业世界就不仅是无趣的问题,也会成为毫无生机和活力的地方。

不仅是修辞学意义上的“讲故事”

本文从CEO们在关键时刻的表达说起,但是其意义也不仅仅在于修辞学和表达演讲的技术。我本来也想把这些内容纳入“讲故事”的范畴,可是后来发现并不恰当。类比、譬喻、隐喻、比喻、故事、情景表达…… 不论我们用什么样的名词都好,目的是让人们的沟通和理解更富有质量和效率,能让人在智力上、情感上、道德上获得提升。无论中文里的“讲故事”还是西方说的“Story-telling”,都把这个主题儿戏化了。

历史已经为人们留下很多好故事,其实用价值就在于提升人们的认识水平。说起岳飞,人们就能理解什么叫“忠”。说起韩信受辱于胯下,人们就能理解什么是“忍”。说起桃园刘关张,人们就能理解什么叫做“義”。说起张良汜桥三进履,人们就能理解“尊师”和什么样的人“孺子可教”。说起释迦牟尼,人们能理解什么叫做“佛法修炼”。这是历史留给后人在智识上的财富和铺就的便捷之路,这些说故事的技术和手法,其目的和作用的受益者当然是现代人,终于,我们可以用它来认识正義和真理了。



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